Gestionarea tranziției de succesiune

Cercetările privind succesiunea organizațională sunt consecvente: variabila principală în rezultatele succesiunii nu este calitatea pregătirii tehnice a succesorului sau sofisticarea arhitecturii juridice și financiare care înconjoară tranziția. Este starea psihologică a persoanelor aflate în centrul acesteia: liderul care se retrage și care trebuie să renunțe cu adevărat la funcție, liderul care preia funcția și care trebuie să se integreze în rol, mai degrabă decât să îl interpreteze, și organizația care trebuie să-și transfere încrederea și siguranța operațională de la unul la celălalt, fără a pierde coerența pe care o oferă încrederea.

Fiecare dintre acestea reprezintă o problemă psihologică. Niciuna nu se rezolvă printr-un plan de tranziție mai bun.

CUM FUNCȚIONEAZĂ PSIHOLOGIA SUCESIUNII LA NIVEL SUBTIL

Tranziția de succesiune activează, la fiecare participant important, un set de reacții logice personale pe care planul de tranziție nu le ia în calcul și pe care procesul standard de consultanță nu le abordează. Aceste reacții nu sunt iraționale; ele sunt rezultatele previzibile ale cadrelor identitare care se confruntă cu una dintre cele mai semnificative schimbări structurale pe care o persoană sau o organizație le poate suferi. De asemenea, dacă nu sunt analizate, ele se numără printre cele mai importante surse de eșec al succesiunii.

Logica personală a liderului care se retrage (cadrul inconștient care i-a organizat identitatea, relațiile și percepția asupra propriei valori în jurul rolului pe care îl cedează) nu se dizolvă odată cu convenirea succesiunii. Ea se activează. Forma specifică a acestei activări variază în funcție de cadru: la unii lideri, aceasta produce incapacitatea de a renunța cu adevărat, subminarea subtilă și, uneori, deloc subtilă a autorității succesorului, fenomen documentat în mod constant în literatura de specialitate privind organizațiile. La alții, aceasta produce o ieșire prematură și fără temei psihologic, care lasă organizația fără continuitatea necesară tranziției. În toate cazurile, logica personală acționează sub angajamentul conștient față de o tranziție lină, iar decalajul dintre angajamentul declarat și realitatea comportamentală este sursa principală a fricțiunilor generate de tranzițiile de succesiune.

Logica personală a noului lider se confruntă cu un set diferit, dar la fel de important, de factori declanșatori. Rolul care era observat anterior din exterior trebuie acum asumat din interior — cu toate presiunile specifice, expunerile și complexitățile relaționale pe care perspectiva din exterior nu le dezvăluie. Cadrele logicii personale pe care noul lider le poartă cu privire la autoritate, responsabilitate și valoare se confruntă acum cu cerințele reale ale rolului, în condiții care nu existau în funcția sa anterioară. Rezultatul nu este adesea cel așteptat de noul lider sau de organizație, nu pentru că liderul ar fi inadecvat, ci pentru că cerințele psihologice ale asumării autentice a unui rol de conducere semnificativ în momentul tranziției sunt categoric diferite de cerințele pregătirii pentru acesta.

FORMELE SPECIFICE PE CARE LE IA PSIHOLOGIA SUCESIUNII

Eșecul în renunțare. Cea mai documentată formă de dificultate în succesiune este incapacitatea liderului care părăsește funcția de a renunța cu adevărat la autoritatea și identitatea conferite de rol. Acest eșec este rareori rezultatul unei rea-credințe. Este rezultatul unei logici personale care, de-a lungul anilor sau deceniilor, a fuzionat sentimentul de valoare, competența și importanța relațională a persoanei cu rolul în sine, o fuziune pe care planul de succesiune o abordează la nivel structural, fără a atinge nivelul psihologic la care s-a format fuziunea. Rezultatul este o dinamică organizațională specifică în care două persoane ocupă nominal un singur rol, cu consecințele pe care acest lucru le are asupra coerenței organizaționale.

Problema moștenirii autorității. Liderul care preia funcția și moștenește un rol de la un predecesor important se confruntă cu provocarea psihologică specifică de a-și stabili o autoritate autentică în condiții în care încrederea relațională și operațională a organizației este încă centrată pe predecesor. Autoritatea este transferată structural. Încrederea care face ca autoritatea să funcționeze nu este. Liderul nou-venit care nu a efectuat munca psihologică necesară pentru a-și înțelege propria relație cu autoritatea (sursele acesteia, limitele sale și cadrele logice private pe care le activează sub presiune) va aborda această provocare în moduri determinate mai degrabă de acele cadre decât de o judecată strategică autentică.

Perturbarea identității organizaționale. Fiecare tranziție de succesiune semnificativă perturbă identitatea organizațională care s-a format în jurul liderului care părăsește funcția. Oamenii, cultura și normele de funcționare care s-au dezvoltat în raport cu o prezență specifică de lider trebuie acum să se reorganizeze în jurul unei alte prezențe. Această reorganizare nu este în primul rând o provocare structurală sau operațională. Este una psihologică: un proces colectiv de doliu, incertitudine și reorientare pe care planul de tranziție nu îl abordează și care, dacă nu este gestionat, produce formele specifice de disfuncționalitate organizațională generate de tranzițiile de succesiune: formarea coalițiilor, semnalarea loialității, deteriorarea performanței care caracterizează organizațiile aflate în tranziție psihologică.

Reinițializarea relației cu consiliul de administrație. Tranziția de succesiune reinițializează relația consiliului de administrație cu conducerea executivă în moduri pentru care, de obicei, niciuna dintre părți nu este pregătită. Încrederea, modelele de comunicare și înțelegerile implicite care au guvernat relația dintre consiliul de administrație și directorul general sub conducerea liderului care părăsește funcția nu se transferă către cel care preia funcția. Acestea trebuie reconstruite printr-un proces care, în cerințele sale principale, este relațional și psihologic, nu structural. Liderul care preia funcția și care abordează resetarea relației cu consiliul de administrație ca pe o provocare de guvernanță, mai degrabă decât ca pe una psihologică, va constata că această resetare durează mai mult și costă mai mult din elanul organizațional decât ar fi fost necesar.

CE IMPLICĂ DE FAPT MUNCA CLINICĂ

Prima dimensiune este pregătirea psihologică a liderului care își încheie mandatul. Munca clinică cu liderul care își încheie mandatul abordează provocarea specifică la nivel de identitate reprezentată de renunțarea autentică: examinarea cadrelor logice private care au fuzionat identitatea persoanei cu rolul și dezvoltarea unei identități post-succesiune care să aibă o bază psihologică, mai degrabă decât să fie definită de absență. Aceasta nu este consiliere pentru pensionare. Este o muncă clinică serioasă de a ajuta o persoană a cărei identitate s-a organizat în jurul unei responsabilități semnificative de conducere să facă o tranziție care să fie cu adevărat voluntară, mai degrabă decât impusă structural, și care să lase organizației o predare clară, așa cum o cere succesiunea.

A doua dimensiune este pregătirea psihologică a viitorului lider. Munca clinică cu viitorul lider abordează provocările specifice ale asumării, mai degrabă decât ale exercitării, unei autorități de conducere semnificative, examinarea cadrelor logice private pe care liderul le poartă în ceea ce privește autoritatea, responsabilitatea și valoarea, precum și dezvoltarea de către acesta a reglării somatice, a capacității relaționale și a stabilității identitare pe care o autoritate de conducere autentică le necesită sub presiunile specifice ale perioadei de tranziție. Această pregătire nu este coaching de leadership. Este dezvoltarea clinică a condițiilor psihologice care determină dacă competența tehnică a viitorului lider se traduce în autoritate organizațională autentică.

A treia dimensiune este gestionarea psihologiei organizaționale a tranziției. Munca clinică la nivel organizațional abordează procesul psihologic colectiv generat de tranziția de succesiune: perturbarea identității organizaționale, realinierea încrederii și gestionarea dinamicii relaționale care se formează în spațiul dintre autoritatea care pleacă și cea care vine. Aceasta nu este managementul schimbării în sensul convențional. Este vorba despre examinarea clinică și gestionarea activă a dimensiunilor psihologice ale tranziției organizaționale pe care procesul standard de consultanță le lasă neabordate.

CUI SE ADRESEAZĂ

Această activitate se adresează organizației care se apropie de o tranziție de succesiune semnificativă, care recunoaște dimensiunea psihologică a respectivei tranziții ca variabilă primară în rezultatul acesteia și care este pregătită să o abordeze cu aceeași rigoare și seriozitate pe care le acordă dimensiunilor juridice, financiare și operaționale ale planului de succesiune.

Este destinată liderului care își încheie mandatul și care se confruntă cu complexitatea psihologică a renunțării autentice, care recunoaște, cu o anumită precizie, că cadrele logice personale construite în jurul identității sale de lider sunt active în moduri pe care planul de succesiune nu le abordează și care este dispus să depună efortul clinic pe care îl impune o renunțare autentică.

Este destinat liderului care preia funcția, care se pregătește să ocupe un rol de conducere semnificativ într-un moment de tranziție organizațională, care înțelege că cerințele psihologice ale acelui moment specific sunt categoric diferite de cerințele funcției pe care o părăsește și care dorește o pregătire clinică care să abordeze aceste cerințe la nivelul la care acestea se manifestă efectiv.